Hybrides Arbeiten in Unternehmen
Wie HR Hybrid Work erfolgreich organisiert und weiterentwickelt
Zusammenfassung
Das Thema Hybrid Work hat unsere Arbeitswelt grundlegend verändert. Für Unternehmen ist es zunehmend essenziell, sich noch klarer im Wettbewerb zu positionieren. HR-Abteilungen sind gefordert, ihre Prozesse an Hybrid Work anzupassen und so zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dieses Herausgeberwerk von Johanna Bath und Katrin Winkler beleuchtet, wie die Integration von Hybrid Work im Personalwesen erfolgreich umgesetzt wird. Sie zeigen, welche Veränderungen und Herausforderungen HR und Organisationen bewältigen müssen, wie sich ihre Rolle dadurch ändert und wie diese Entwicklungen alle Aspekte der Personalarbeit beeinflussen.
Das Buch bietet Inspiration und strategische Roadmap zugleich, um HR in ein neues Mindset ? das Early-Adopter-Mindset ? zu begleiten.
Inhalte:
-
Warum New Work ein New Human-Resource-Management braucht
-
Quiet Quitting ? TikTok-Hype oder doch ernst zu nehmendes Phänomen?
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Arbeitsrechtliche Aspekte hybrider Arbeit
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Employee Experience Organization
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Onboarding in hybriden Arbeitswelten
-
Evidenzbasiertes Human-Resource-Management im Kontext hybriden Arbeitens
-
Personalprozesse und Automatisierung
-
Digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht
-
Agiles Arbeiten in Organisationen des digitalen Zeitalters
-
Unlock GenZ: eine neue Ära der Talentansprache und des Recruitings
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Schlagworte
- 1–12 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–12
- 13–14 Einleitung 13–14
- 15–52 Hybrid Work – gekommen, um zu bleiben 15–52
- 1 Hybrid Work – gekommen, um zu bleiben
- 1.1 New Work braucht New Human-Resource-Management
- 1.2 Auflösen des Produktivitätsdilemmas – wie kommen wir raus aus der Performance-Paranoia?
- 1.3 Wie die HR-Transformation gelingen kann
- 1.4 Literatur
- 2 Quiet Quitting – TikTok-Hype oder doch ernst zu nehmendes Phänomen?
- 2.1 Flexibilität
- 2.2 Organisationskultur
- 2.3 Führung
- 2.4 Quiet Hiring – die Lösung des Problems von Quiet Quitting?
- 2.5 Literatur
- 3 Arbeitsrechtliche Aspekte hybrider Arbeit
- 3.1 Einleitung
- 3.2 Begrifflichkeiten
- 3.3 (Kein) Anspruch auf mobiles Arbeiten
- 3.3.1 (Noch) kein gesetzlicher Anspruch
- 3.3.2 Kollektivvertragliche Regelungen
- 3.3.3 Arbeitsvertrag (mit betrieblicher Übung und Gleichbehandlungsgrundsatz)
- 3.3.4 Bestimmung des Arbeitsorts mittels Direktionsrecht
- 3.3.5 Betriebsbedingte (Änderungs-)Kündigung
- 3.4 Beteiligungsrechte des Betriebsrats
- 3.5 Arbeitsschutz
- 3.5.1 Arbeitszeit
- 3.5.2 Weitere Aspekte des Arbeitsschutzes
- 3.6 Unfallversicherungsschutz
- 3.7 Daten- und Geheimnisschutz
- 3.8 Ausstattung von Homeoffice und mobiler Arbeit
- 3.9 Fazit
- 3.10 Literatur
- 53–128 Employee Journey 53–128
- 4 Employee Experience Organization
- 4.1 Human Experience als strategischer Stellhebel der Zukunft
- 4.2 Der Wandel hin zur menschenzentrierten Arbeitsorganisation
- 4.3 Die Bedeutung und Bewertung der Employee Experience
- 4.4 Employee Journey Mapping
- 4.5 Hybrid Work in der Organisation – Zielgruppenformate statt Teamformate
- 4.6 Wie gute Zielgruppenformate aussehen können
- 4.7 Fazit
- 4.8 Literatur
- 5 Onboarding in hybriden Arbeitswelten – Herausforderungen und Lösungsansätze
- 5.1 Die Bedeutung von Onboarding in hybriden Arbeitswelten
- 5.2 Definition und Einordnung von »Onboarding«
- 5.3 Definition und Einordung von hybriden Arbeitswelten
- 5.4 Besondere Herausforderungen des Onboardings in hybriden Arbeitswelten
- 5.5 Beispiele aus der Praxis
- 5.5.1 Apetito AG
- 5.5.2 Henkel AG & Co. KGaA
- 5.5.3 Vodafone GmbH
- 5.6 Lösungsansätze zur Gestaltung von Onboarding in hybriden Arbeitswelten
- 5.7 Fazit und Ausblick
- 5.8 Literatur
- 6 Agile Methods of Performance
- 6.1 Einleitung
- 6.1.1 Neuorientierung im Performance-Management
- 6.1.2 Treiber neuer Ansätze im Performance-Management
- 6.2 Anforderungen und Umsetzung eines agilen Performance-Managements
- 6.2.1 Kennzeichen agiler Performance-Management-Methoden
- 6.2.2 Kontinuierliche Herausforderungen der Gestaltung eines agilen Performance-Managements
- 6.2.3 Gegenüberstellung traditioneller und agiler Performance-Management-Systeme
- 6.2.4 Wege und Lösungsansätze zur Gestaltung eines agilen Performance-Managements
- 6.2.5 Beispiele agiler Tools und Methoden
- 6.2.6 Weitere Umsetzungsbeispiele aus der Praxis
- 6.3 Fazit
- 6.4 Literatur
- 7 Evidenzbasiertes Human-Resource-Management im Kontext hybriden Arbeitens
- 7.1 Neue Arbeitsformen im Kontext hybriden Arbeitens
- 7.2 HRM im Kontext hybriden Arbeitens
- 7.2.1 E-Onboarding und E-Sozialisation
- 7.2.2 Virtuelle Teamarbeit
- 7.2.3 Virtuelle Führung
- 7.3 Wirkung von Arbeit in hybriden Kontexten
- 7.3.1 Schaffung und Nutzung technologiebezogener Ressourcen
- 7.3.2 Organisationale Akkulturation internationaler Beschäftigter
- 7.3.3 Neue Formen der Verwaltung von (hybrider) Arbeit
- 7.4 Fazit zu evidenzbasierten Perspektiven auf HRM im Kontext hybriden Arbeitens
- 7.5 Literatur
- 129–152 New Work – New Learning 129–152
- 8 New-Skill-Management
- 8.1 Definition »New Skills«
- 8.2 Stärkung des Skill-Managements
- 8.3 Bedeutung eines Global Mindset
- 8.4 Skilltransfer in die New-Work-Umgebung
- 8.4.1 Führung
- 8.4.2 Technologie
- 8.4.3 Arbeitsweisen und Arbeitstypen
- 8.4.4 People Mobility
- 8.5 Literatur
- 9 Wissensmanagement
- 9.1 Einleitung
- 9.2 Wissensmanagement als Baustein agilen Handelns in Organisationen
- 9.2.1 Ausgangssituation und Bedeutung des Wissensmanagements in einem volatilen Umfeld
- 9.2.2 Gestaltungsmöglichkeiten eines agilen Wissensmanagements am Beispiel der Wissenstreppe 4.0
- 9.3 Herausforderungen für die Umsetzung eines agilen Wissensmanagements in hybriden Teams
- 9.3.1 Wissensorientierte Aufgaben und Anforderungen an das Führungshandeln in hybriden Teams
- 9.3.2 Verantwortung der Führungskraft im strategischen Wissensmanagement
- 9.3.3 Verantwortung der Führungskraft im operativen Wissensmanagement
- 9.4 Fazit
- 9.5 Literatur
- 153–216 Hybrid-Work-Infrastruktur und wie HR sie gestaltet 153–216
- 10 Personalprozesse und Automatisierung
- 10.1 Einführung in das Thema Personalprozesse
- 10.1.1 Standardisierung von Personalprozessen
- 10.1.2 Klassifizierung von Personalprozessen – eine Taxonomie
- 10.2 Prozessautomatisierung in der HR-Abteilung
- 10.2.1 Technologien und Beispiele
- 10.2.2 Vom Personalprozess zum HR-Workflow im hybriden Arbeitsumfeld
- 10.3 Völlig losgelöst? HR-Herausforderung Deskless Workforce
- 10.4 Literatur
- 11 Digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht
- 11.1 Digitale Human Resources als Ausdruck einer riskanten Arbeitswelt
- 11.2 Die Perspektive von Gesellschaft und Globalisierung
- 11.2.1 Globalisierung
- 11.2.2 Digitale Transformation
- 11.2.3 Demografie und Bevölkerungsentwicklung
- 11.2.4 Covid-19-Pandemie und digitale Kompensation
- 11.3 Die Perspektive der Unternehmen
- 11.4 Die Perspektive der Beschäftigten
- 11.4.1 Kompetenzorientierung und Beschleunigung
- 11.4.2 Flexibilität von Arbeitsbeziehungen
- 11.5 Die Perspektive der Sozialpolitik
- 11.6 Abschluss und Ausblick: digitale Human Resources aus sozialpolitischer Sicht
- 11.7 Literatur
- 12 Agiles Arbeiten in Organisationen des digitalen Zeitalters
- 12.1 Der Einfluss der Digitalisierung auf die strategische Ausrichtung produzierender Unternehmen
- 12.2 Process follows strategy: die Herausforderungen an Kommunikation und Kooperation in Prozessen
- 12.3 Structure follows process follows strategy: die Entwicklung der Organisationsstrukturen von Unternehmen
- 12.4 Structure follows process follows strategy triggered by technology: das Modell einer Aufbauorganisation für das digitale Zeitalter
- 12.5 Structure follows process follows strategy triggered and enabled by technology: Digitalisierung als Enabler der agilen Wertschöpfungsorganisation
- 12.6 Das Arbeiten in agilen Wertschöpfungsorganisationen
- 12.7 Fazit
- 12.8 Epilog
- 12.9 Literatur
- 217–264 Talente finden, binden und vernetzen 217–264
- 13 Unlock GenZ: eine neue Ära der Talentansprache und des Recruitings
- 13.1 Wer ist die Gen Z und welche Anforderungen stellt sie an Arbeitgeber:innen?
- 13.2 Die Candidate Experience neu definieren
- 13.2.1 Awarenessphase
- 13.2.2 Informationsphase
- 13.2.3 Bewerbungs- und Auswahlphase
- 13.2.4 Preboarding und Onboarding
- 13.2.5 Bindungsphase
- 13.2.6 Offboarding
- 13.3 Fazit
- 13.4 Literatur
- 14 Talent Engagement der Zukunft
- 14.1 Talentmanagement in Zeiten von Unsicherheit
- 14.2 Mit dem Shared-Partnership-Ansatz zum Talent Engagement
- 14.2.1 Veränderte Rollen in der Entwicklung von Talenten
- 14.2.2 Der Shared-Partnership-Ansatz
- 14.3 Kompetenzen für zukunftsfähige Talente
- 14.4 Talent Engagement – Talente befähigen und inspirieren, statt nur zu managen
- 14.4.1 Unterschiede und Zusammenhänge von Talent Engagement und Talentmanagement
- 14.4.2 Talent Engagement – ein Rahmenmodell
- 14.5 Fazit und Ausblick
- 14.6 Literatur
- 15 Potenziale nutzen – wie cross-funktionale, altersdiverse Teams im hybriden Arbeitsmodell erfolgreich sind
- 15.1 Die Vorteile funktionsübergreifender Teams in hybriden Arbeitsmodellen
- 15.2 Mit Cross-Funktionalität über den Tellerrand schauen
- 15.3 Spezialist:innen und Generalist:innen aus den verschiedensten Abteilungen
- 15.4 Auf Diversität innerhalb des Teams achten: Stärken aus allen Generationen
- 15.5 Ältere und jüngere Mitarbeitende
- 15.6 Wie können cross-funktionale Teams erhalten und gefördert werden?
- 15.7 Wissen teilen und offen sein
- 15.8 Rituale als Schlüssel für erfolgreiche Teamkommunikation
- 15.9 Der Community-Gedanke – mehr als nur ein Team
- 15.10 Fünf Tipps aus der Arbeitspraxis von cross-funktionalen, altersgemischten Teams in hybriden Arbeitsmodellen
- 15.11 Fazit
- 15.12 Literatur
- 265–266 Ausleitung 265–266
- 267–272 Stichwortverzeichnis 267–272
- 273–280 Die Autor:innen 273–280